Decidir é a principal atribuição de quem ocupa o topo de uma empresa, e também uma das mais mal avaliadas. Em pesquisa global da McKinsey, apenas 20% dos executivos afirmaram que suas organizações se destacam na tomada de decisão. A maioria disse que boa parte do tempo dedicado a decidir é mal aproveitada.
Diante da incerteza, muitos líderes recorrem ao que acumularam em décadas de carreira: o instinto. A ciência confirma que esse faro existe, mas também mostra que ele falha com frequência justamente onde executivos mais confiam nele.
O psicólogo americano Gary Klein passou anos estudando como bombeiros, médicos de UTI e militares tomam decisões em segundos. Em um dos casos que relatou no livro Sources of Power, um tenente ordenou que a equipe deixasse uma casa em chamas sem conseguir explicar o motivo.
Pouco depois, o piso desabou. O incêndio vinha do porão, e algo no calor e no silêncio do fogo não batia com o padrão que ele conhecia.
O episódio ilustra a intuição em seu melhor momento. A questão, para quem decide em conselhos, é saber quando ela merece a mesma confiança.
Um debate que terminou em acordo
Klein representa a escola que valoriza a intuição de especialistas. Do outro lado estava Daniel Kahneman, Nobel de Economia em 2002 e um dos principais estudiosos dos vieses que distorcem o julgamento humano.
Em 2009, os dois publicaram juntos um artigo na revista American Psychologist com um subtítulo revelador: “uma falha em discordar”.
Partindo da constatação de que a intuição profissional é às vezes brilhante e às vezes equivocada, os autores tentaram mapear a fronteira entre a habilidade genuína e as impressões excessivamente confiantes.
A conclusão é que a qualidade de um julgamento intuitivo depende de duas condições: a previsibilidade do ambiente em que ele é feito e a oportunidade que a pessoa teve de aprender as regularidades desse ambiente.
Há ainda um alerta incômodo para quem ocupa cargos de comando. Segundo o estudo, a sensação subjetiva de certeza não é um indicador confiável de acerto.
Na prática, medicina e combate a incêndios são exercidos em ambientes de validade razoavelmente alta. Já previsões sobre ações individuais ou eventos políticos de longo prazo acontecem em ambientes de validade praticamente nula.
O que o corpo sabe antes da razão
A neurociência ajuda a entender por que a intuição funciona quando funciona. Em 1997, a equipe do neurocientista português Antonio Damasio, na Universidade de Iowa, publicou na revista Science um experimento com um jogo de cartas que simulava decisões sob risco.
Os participantes começaram a escolher as opções vantajosas antes de perceberem conscientemente qual estratégia funcionava melhor. Mais revelador: passaram a apresentar respostas fisiológicas de antecipação, medidas pela condutância da pele, sempre que consideravam uma escolha arriscada, antes mesmo de saber explicitamente que ela era arriscada.
Os autores concluíram que, em pessoas saudáveis, sinais não conscientes orientam o comportamento antes do conhecimento consciente.
Pesquisas posteriores, como a de pesquisadores de Stanford, questionaram o quanto os participantes de fato desconheciam a estratégia, o que mantém o tema em debate. Mas o ponto central permanece: o corpo aprende padrões, e esse aprendizado depende de repetição e retorno.
É aí que a intuição executiva encontra seu limite. Decisões de conselho raramente oferecem retorno rápido e inequívoco. O resultado de uma aquisição, de uma entrada em novo mercado ou de uma sucessão pode levar anos para aparecer, e quase sempre se mistura a fatores externos.
A ferramenta que os dois aprovam
Se a intuição não deve ser descartada nem seguida às cegas, como usá-la? Klein propõe o pré-mortem. Antes de aprovar uma decisão, o grupo imagina que ela foi tomada e fracassou, e cada participante escreve as razões prováveis do fracasso.
O método legitima a dúvida em ambientes onde discordar tem custo político, como conselhos e comitês executivos. Na mesma entrevista, Kahneman classificou o pré-mortem como uma ótima ideia, de baixo custo e alto retorno.
A técnica não elimina o instinto. Ela o submete a escrutínio antes que ele se transforme em decisão irreversível.
Intuição treinada, não abolida
É essa combinação entre razão e intuição que orienta o SEER, Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Acionistas da Saint Paul Escola de Negócios. O programa integra neurociência, subjetividade, governança e inteligência artificial para examinar como as decisões se formam, com um módulo dedicado à tomada de decisão individual e colegiada.
À frente do SEER está Maria Silvia Costa, executiva com passagens por Santander e BankBoston. Para ela, liderar significa sustentar escolhas em ambientes de incerteza, equilibrando razão, intuição, cultura e impacto.
Experiência continua sendo um ativo valioso no topo. O desafio é saber em que terreno ela foi formada, e se esse terreno ainda existe.
Fonte exame
Foto: Getty Images
