Quando assume uma nova cadeira, seja como executiva ou conselheira, Rosangela Sutil não começa pelo jargão do setor. Nos primeiros 90 dias, ela segue sempre o mesmo roteiro de cinco perguntas, já aplicadas no varejo, no agronegócio, em telecomunicações e em serviços financeiros. “Quando você descola da camada do produto ou do serviço, percebe que todo negócio é, no fundo, um motor de conversão de capital em fluxo de caixa livre ajustado ao risco”, diz.
Hoje CFO do Studio Z, Rosangela soma mais de 30 anos de carreira. Os últimos 15 foram em posições de CEO, CFO, COO e conselheira, em dez segmentos, de energia e mídia à indústria de alimentos.
Em 2016, com mais de duas décadas de trajetória executiva, ela entrou em uma das primeiras turmas do programa da Saint Paul para formação de conselheiras. Na época ele se chamava MBA Board Member; hoje é o ABP-W, Advanced Boardroom Program for Women. A escolha partiu de uma constatação: sair da gestão para a governança exige outro modelo mental.
As 5 perguntas dos primeiros 90 dias
Para Rosangela, o que muda de um setor para outro é a velocidade do ciclo de caixa e o tipo de atrito enfrentado. Por isso, ela deixa o vocabulário técnico para depois e busca responder a cinco perguntas:
Qual é a menor unidade geradora de margem? No varejo, pode ser uma loja ou uma categoria; no telecom, um assinante; no agro, uma tonelada; no setor financeiro, uma apólice ou um contrato. Também entra a conta de quanto custa adquirir, manter e monetizar essa unidade.
Onde o caixa fica retido? Qual é o ciclo de capital de giro e quanto tempo leva para cada 1,00 desembolsado voltar ao balanço.
Qual é a capacidade real de alocação de capital? Se a empresa tem modelos robustos de decisão e de gestão de investimentos.
Qual é o teste de estresse dos cenários críticos? O que acontece com o Ebitda e a geração de caixa se a principal variável do negócio, seja juros, câmbio, commodities ou churn, subir ou cair.
O que a arquitetura de incentivos está promovendo? Como são governados os indicadores de remuneração variável de executivos e diretores para garantir a sustentabilidade do negócio.
“Se eu entendo as respostas para essas perguntas, eu entendo o negócio”, afirma.
Da operação para a mesa do conselho
“A transição da gestão para a governança não é uma simples continuação da carreira: é uma mudança completa de perspectiva e de modelo mental”, diz Rosangela. Como executiva, o foco era a operação, a liderança de equipes e a decisão rápida na ponta. No conselho, a função passou a ser orientar, fiscalizar, testar premissas e zelar pela continuidade da empresa no longo prazo.
Segundo ela, a formação foi essencial para entender a responsabilidade fiduciária, os deveres de lealdade e diligência e o funcionamento dos comitês assessores. Também a ensinou a lidar com a assimetria de informação sem invadir a gestão da diretoria executiva.
Parte do conteúdo foi aplicada já na primeira reunião: arcabouço legal, regimentos internos, papel do comitê de auditoria e análise formal de relatórios financeiros. Outra parte só fez sentido com as horas de voo.
“A teoria te mostra a estrutura formal de um plano de sucessão de CEO, mas só a prática te ensina a gerenciar as vaidades, ansiedades e dinâmicas políticas envolvidas nessa transição”
Rosangela Sutil, CFO do Studio Z
O ‘teatro de IA’ na pauta do board
A mesma lógica orienta a forma como Rosangela discute inteligência artificial. “A nossa função no conselho não é saber programar ou escolher a arquitetura do modelo de inteligência artificial”, diz.
Na visão dela, o papel do conselho é avaliar risco, alocação de capital e vantagem competitiva. Isso significa fugir do que chama de “teatro de IA”: projetos pontuais, feitos para apresentações em PowerPoint, que não alteram a curva de custo unitário da empresa.
Diante de uma pauta de IA, ela testa três pontos. O primeiro é se a iniciativa cria um diferencial defensável ou se é só uma ferramenta de terceiros que os concorrentes vão contratar no mês seguinte. O segundo, se reduz o custo de servir ou gera receita comprovável. O terceiro, como a empresa protege dados proprietários e lida com vieses algorítmicos e com a dependência de fornecedores únicos.
Uma nova geração rumo aos conselhos
Quase dez anos depois da sua turma, Rosangela vê outro perfil de aluna. Em 2016, eram executivas no ápice da carreira, com 20 ou 30 anos de C-level, que buscavam formalizar uma transição já no horizonte. Hoje, segundo ela, são vice-presidentes e diretoras mais jovens, vindas de tecnologia, ESG, M&A e inovação, que se preparam antes do momento da mudança.
“O mercado percebeu que a diversidade nos conselhos não é apenas uma cota de gênero, mas uma necessidade de repertório para mapear os novos riscos do ecossistema de negócios”, diz. O ABP-W reúne hoje uma comunidade de mais de 600 mulheres em posições de liderança.
O avanço, porém, ainda é desigual. Para Rosangela, a sucessão estruturada já amadureceu nas companhias abertas do Novo Mercado. Nas empresas fechadas e familiares, segue como exceção: costuma ser reativa, e a escolha de conselheiros depende de indicações entre pares.
A ‘voz de conselho’
Como mentora no W-CFO Brazil, Rosangela insiste em um ponto com as profissionais que acompanha: sair do silo técnico e contábil. A excelência em demonstrativos e modelagens, diz, é “apenas o bilhete de entrada para a sala”.
Para ter relevância, a CFO precisa entender vendas, operações, clientes e tecnologia com a mesma fluidez com que lê um balanço. Também precisa transformar dados complexos em diagnósticos claros. “No topo da organização, apresentações longas valem muito menos do que um posicionamento estratégico bem fundamentado.”
É o mesmo princípio das cinco perguntas que ela leva a cada nova empresa. Entendido o caixa, diz Rosangela, “o resto é aprendizado de contexto e cultura”.
Fonte exame
Foto: Rosangela Sutil, CFO do Studio Z
